教学团队。建立教师工作坊和科研团队，与特色重点学科专业建设结合。

    一是优化人才培养结构，在办学特色上有创造性突破。人才培养结构包括规模、层次、专业、课程等多种结构。规模结构。15000~20000学生为宜。层次结构，主要是发展本科教育。课程结构。课程建设是学校最重要的事，又是最容易忽视的事。课程是学生和学校的结合点；学校和社会的结合点；教学和科研的结合点；学生个体文化和社会文化的结合点。结构决定功能，优化课程结构十分重要。优化课程结构要处理好五个关系：共性和特性；通识和专业；必修和选修；理论和实践；课内和课外。

    他说，人才培养方面的重点突破，主要体现在办学特色的创建上。民办高校要充分利用自身优势，创造性地形成办学特色，进而形成自己人才培养的特色，以立足社会，奉献社会，引领社会。文华学院在人才培养的过程中，努力探索个性化教育办学特色，向学生承诺：“在这里，每个人都可以找到自由的空间。”老师们说：“开展个性化教育是文华学院创建办学特色的一种选择，这种选择是一种境界、理想，是一种精神追求，也是一种责任。”

    从“类特色”入手，实行分类培养。学术型，20%，考研率达16%左右。能力型，75%，主体，应用型人才。潜力型，5%左右，每人一张课表。抓住潜能、立志、空间三个关键点。以学生优势潜能发掘为起点。创设潜能导师。以学生立志为内生动力。开展立志教育，有梦想、理想。以扩展学生发展空间为依托。从多方面入手，创设广阔的空间。形成了“一个中心”、“三个关键”、“五个注重”的个性化教育体系。个性化教育的开展，带动了整个教育教学改革，激发了教师教的积极性，学生学的积极性。

    ——优化组织结构，在管理制度灵活性上有实质性突破。民办高校一般已经形成了比较好的治理结构，精简的职能机构，精干的管理队伍。例如，文华学院面对近15000名学生，800多名教职工的队伍，实行校、学部两级管理，仅设有6个学科专业性学部，10个职能部门，工作人员很少。其他民办高校情况也大体如此。民办高校优化组织结构的主要任务是，进一步完善学校治理结构，董事会和校行政各司其职，各负其责；下放权力，管理重心下移，发挥基层学术组织的作用；建设学习服务型机关，高水平做好服务师、生的工作。制度的灵活性是民办大学最大的优势之一，但我们发挥不够。重点在两个方面下功夫：一是完善聘任制（人事制度的核心），真正做到能进能出，能上能下。借鉴德国大学的“编外讲师制度”；美国大学的试用期制度。二是制度之间的协同、配合。文华学院组织五个小组，进行全校性制度清理、重建。

    ——优化资源结构，在资源转化上有发展性突破。资源、资源结构面临的问题：缺少稳定多元的资源筹措渠道：资源总量稀缺，现有资源利用率不高；内部资源结构同质性过强；外部资源区域差异较大；转设带来资源结构的变化。资源涉及三个问题：资源从哪儿来——资源开发资源到哪儿去——资源配置；资源如何转化为资本——资源转化。大学是一个资源集合体，消耗体。资源在有限与无限之间（总量有限，转化无限）资源在有形与无形之间（有形是基础，无形是核心）资源在静态与动态之间（循环生态系统）。资源转化。市场机制下通过资源开发、整合与利用，不断追加资源价值，将优势资源转化为办学资本的过程。资源转化在三个层次之间、层次内部之间进行，即基础性资源：物质资源（含经费），智力资源，人才资源。发展性资料：名校资源、企业资源、政策资料、信息资源。衍生性资源：文化资源、学术资源、品牌资源。资源转化的重点：政策资源；名校资源；名企资源；校友资源；内部资源的相互转化。资源转化是一篇大文章。

    民办高校如果不发挥自己的优势，在劣势面前畏缩不前，那么，只有死路一条。只有充分发挥自己的优势，长善救失，民校高校才能立于不败之地。如何发挥优势，实现优化结构，重点突破，是一个十分艰难的过程，需要我们共同创造，付出极大的努力。

    对于刘献君教授的精辟见解，与会者报以热烈的掌声。